Le misonéisme est-il soluble dans une bonne gestion de projet ?

09/11/2015, publié par Géraldine Jardin
misonéisme

De la même manière que « Tout corps plongé dans l’eau subit une poussée égale au poids du volume d’eau déplacé », tout projet de changement, y compris lorsqu’il ne semble présenter que des avantages, déclenche un mécanisme de résistance chez ceux qui le reçoivent, souvent proportionnel à l’importance de celui-ci.

Misonéisme, l’autre nom de la résistance au changement

Le misonéisme, c’est le nom de cette résistance au changement, caractérise l’ensemble des attitudes et comportements que peuvent adopter un ou plusieurs individus face à une situation de changement qu’ils n’approuvent pas, voire qu’ils vivent mal. On parle ici d’un spectre assez large d’expressions, allant de l’inertie mutique à l’action d’opposition franche (voire brutale), l’une comme l’autre pouvant fortement pénaliser la réalisation d’un projet, surtout s’il y a contamination progressive de toute l’équipe.

Dans la majorité des cas, l’apparition des symptômes de misonéisme, qui suit de près l’annonce du changement, est plutôt flagrante  Et c’est au final une bonne chose car cela permet d’identifier les facteurs et niveaux d’inquiétude de chacun. Car c’est bien d’inquiétude dont il s’agit, le changement ayant pour effet de déstabiliser les collaborateurs en annonçant une modification de leur cadre de référence, et de brouiller la vision qu’ils avaient de leur futur à court et moyen termes – ce qui est plutôt stressant, il faut bien l’admettre.

Considérer le misonéisme dans la gestion de projet

Cet aspect du projet se trouve souvent embarqué dans un chantier d’ »Accompagnement du changement » dont les actions se borneront souvent à diffuser plus ou moins régulièrement des informations plus ou moins bien formalisées pour tenir tout le monde au courant… ; mais passeront à côté des attentes des collaborateurs, au risque d’en perdre quelques-uns.
Ceci est d’autant plus vrai que le projet de changement envisagé est complexe ou technique, et peut donner l’impression (dissuasive) qu’il faut être un expert pour en comprendre les objectifs ou le contenu.

Si l’on refait un petit pas en arrière, il est primordial que les objectifs du projet soient connus et partagés au moment de son lancement ; et surtout qu’ils aient été pensés et exprimés, le plus simplement possible, en termes de bénéfices pour l’organisation et ses acteurs. L’objectif : permettre la compréhension, et donc l’acceptation, par tous.

Ceci étant fait, l’accompagnement du changement peut commencer et devra se recomposer au fur et à mesure de l’évolution de l’état d’esprit des collaborateurs, afin de les aider à faire leur deuil de la situation précédente… Et éviter ainsi que « c’était mieux avant » devienne leur expression favorite.

L’ensemble de l’équipe projet aura cette responsabilité, et c’est à chaque interaction avec les collaborateurs que ses membres devront être capables de dispenser un accompagnement approprié à chacun, en fonction de la nature de son inquiétude et de son évolution.
Une bonne gestion de projet / changement doit donc être conçue pour permettre à l’équipe qui la réalise de comprendre et d’assumer les mécanismes de résistance rencontrés, et d’en faire une dynamique permettant un retour à l’équilibre, au confort, par la compréhension et l’acceptation du projet.

C’est comme cela que fonctionne la marche : il faut accepter de se déséquilibrer pour mettre un pied devant l’autre, pour avancer. Ça n’a l’air de rien quand on sait le faire, mais ça a été compliqué à apprendre. Et plus encore à enseigner.